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HRBP是為組織而生的

HRBP應該是在近四五年興起的,原來我們都叫HR,BP歷史不贅述了。

在我剛進入阿里的時候,我老板問我“你覺得HR是為誰服務的?”我說“為老板服務的”,她說“不對,你回去再練練”。

一年的沉淀之后,我真的感受到了,在阿里,HR是為組織服務的,不為任何一個老板。今天A是老板,我為A服務,明天B是老板,我為B服務,不是這樣的。老板其實是可能在今天業務生態中隨時可能被更換,HR能做的是把老板身上的經驗跟文化抽離出來,賦予這個組織有更活力的生命力。這個可能是我最大的感觸。

HRBP必須去懂商業閉環

HR在業務中的角色是什么呢?觀察,觀察可能存在的問題。

HR必須要去懂業務。怎么樣才懂業務呢?怎么才能知道今天商業閉環是怎么形成的? 如何通過一些細小的動作來了解商,所謂的商業閉環是指什么?

我們拿桌子上的一瓶礦泉水舉例子,我對這個行業不了解,細節不一定對,大家體會這個背后的邏輯。

這個礦泉水到底是通過什么樣的商業鏈路最終可以到客戶的手里?這個鏈路HR也要去了解清楚的,比如說水的來源是從哪來的,它是經過多少步的處理,在什么地方處理,是外包處理還是在集團內部處理,它怎么封裝,最后如何塑封,最終是通過什么樣的銷售渠道,是通過分包的方式還是由集團直接到店面的方式,中間有多少渠道商,最終怎么樣放到店鋪里,店鋪通過什么樣的銷售方法怎么樣促銷,最終到消費者手里。

這整條鏈路HR都是要非常清楚的,這種清楚程度要到什么地步?

第一個,你首先要清楚這個鏈路是什么,你可能不需要了解它的成本是什么,這個是業務去了解就可以了,你不需要對整個鏈路計價,但你要去考慮它是怎么算的,最后能不能掙錢。

第二個,你要把自己置身于一個用戶的角色,從用戶的角度,你要清楚今天你為什么喝農夫山泉而不是喝怡寶,或者你不會去選擇恒大冰泉。你要知道恒大冰泉和昆侖山的定位是什么,它賣給什么樣的用戶,農夫山泉為什么要經濟一些,而且在超市里面經常見。而昆侖山和恒大冰泉躲為什么在一些加油站里面才能見。

就是說,競爭對手的情況你要非常清楚,為什么要了解這個,因為你要了解你的人未來從哪兒來。如果今天你服務于農夫山泉,你要清楚它的競爭對手是誰,如果今天農夫山泉說我要做一個高端的飲用水,那你就應該知道它的人才應該從恒大冰泉和昆侖山的公司里面出來。你必須要了解競爭對手,也就是為什么要了解整個業務的原因。

HRBP要了解業務的健康度

了解這個業務鏈路的過程中,還能幫助你做什么?能幫助你判別在整個業務環節當中,有哪些環節今天產出這個水和這個水能賣出去是至關重要的。舉例子,比如在農夫山泉整個鏈路當中,你會發現水質可能是非常重要的,它將取決于今天這個品牌是否能成功,用戶是否buy in它,這可能是至關重要的。

如果有的客戶喝完它以后發現生病了,上了新聞了,也許公司就倒閉了。所以你要從這些鏈路當中去抽取出哪些東西你覺得是非常重要的,而它將是這個企業最核心的部分,也是企業的核心競爭力。

梳理出來這些核心競爭力的時候,你知道這個團隊對組織的價值是至關重要的。

作為HR來講,我們要轉化成HR行動的時候,你要注意你對于他的激勵、績效、關注、OC的部分、關懷的部分等等,包括他的領導力,包括他的leader。都將比別的部門更多地關注。所以HR要有這樣的一個意識,這就是HR為什么要去懂業務的原因。今天你是為組織服務的,你要去考慮今天這個組織是不是健康的。

這是一個很漫長的修煉過程,大部分的HR可能很難主動去思考這樣的事情,經常被一些function職能線的事情帶跑了,比如做薪酬一做就會做很多天,然后要去做績效,又做幾個月,這個當然很重要。但是你腦子里要有這根繩,一定要長時間地去思考今天這個業務是否是健康的。

有的時候,你其實看得比業務搭檔還要清晰,因為你是中間的角色。這就是HR能成為業務伙伴的一個很重要的原因,你不是做業務的人,但是你是看業務的人,所以你會比業務人員更能抽離出來。所以你要利用自己的長項和角色。

在阿里,有時候我可能會提一些業務想法,他們也會覺得surprise,他們覺得,哇,我們可能沒有想到,但是我僅僅只是代表了其中一個用戶。所以,好的業務搭檔其實會把你的意見處理出來,然后,他會聽很多客戶的反饋,最終其實是做一些戰略和策略上的調整。所以,我是覺得HR懂業務這個環節非常重要。

HRBP要了解組織的健康度

另外一個還要去看組織的健康度。剛才我說的是業務健康度,另外一個你要看組織健康度。

什么叫組織健康度?今天我們跟HR聊的時候,首先會問你是否懂業務,先把業務給我講透。

如果我要面試一個HR,假如他是醫藥行業的,我可能會問他,能不能告訴我,你這個行業的背景是什么樣的,你是做哪一環節的,會把他的業務全部都問透。最后一層我會問關于組織的情況,我可能會問比如說你現在的團隊的情況,你的業務團隊的情況,你的組織是怎么搭的。

其次,你的組織這么搭是否能夠保障今天的業務的發展,原因是什么。

這里面其實有很多思考。今天我們叫HR要對組織賦能,你今天要非常清楚在這樣一個業務環境下,你的組織架構應該長什么樣。這個組織架構應該是矩陣式的好,還是直線式的好,還是扁平式的好,還是說有的可能是扁平,有的就是垂直。

這個你一定要思考,不能我一拍腦瓜就說扁平好,因為老大好管,這是不夠專業的。

HRBP要了解溝通機制的健康度

什么叫溝通機制是否健康,比如說產品部門和運營部門有沖突、或者是技術部門和測試部門有沖突,或者銷售部門和售后部門有沖突。這些沖突怎么辦?

第一、你要正視這樣的現象是非常正常的。后面你要把今天在這個會場當中看到的矛盾,通過一些工具和方法解決掉。

所有的人都要相信HR是服務于組織,但是同時你是跟人打交道的,你永遠都脫離不了人的人性的部分。所謂人性的部分,每個人都會站在自己的屁股上想問題,就是今天他坐在這兒,我是銷售的老大,那個人坐在那兒說,我是技術的老大,他就會在他的椅子上去講問題,我就會在我的椅子上講問題,這是非常正常的。

第二、我們不要去一刀切去說,你不能這樣,你怎么可以這樣呢,業務搭檔會覺得,你是誰?每天這樣來教育我。業務搭檔不是這樣的,你要給他搭一個場,在阿里HR很重要的是你要搭場子,而不是要左右一個人。

今天我覺得這個人有問題,你就天天在旁邊叨叨,沒有用的。而是要給他搭一個場子,讓他在這個場子里面自己去發現這樣的問題,自己去呈現和自然流現這樣的問題。

當你發現這個問題,回來以后你要做的很多動作,你發現原來組織當中的溝通方式,這個部門和這個部門有問題,組織架構我們可能應該這樣搭,我可能后面要去做一些搭場子的工作,把銷售和技術人員放在一起。

第三,要看人??慈司褪墙裉炷阋茨芰?,所謂今天坐在這個位置上的人缺什么,短板是什么,長處是什么。其實,作為HR來講,在這一點上特別擅長。HR是一個高情商的動物,但是我會把它放在最后一環,剛才我說的這個場里面最后才看人,是因為很多HR會因為被這個東西左右了,是因為他會對一個人有感官,說這個人我就是不喜歡,所以我就不愿意支持他,我會覺得他很討厭、不專業,我就希望換掉他,經常戴這樣的有色眼鏡,其實是HR的大忌。

在合作的場景當中,HR如果不能夠體現專業度,是很致命的,很多人會認為你不適合做HR,越往后走,隨著組織的成熟和企業家的成熟,對HR的要求會越來越高。

HRBP到底應該如何看人

看人這個部分,我是覺得,你要看人的能力,而不是要看人的感覺。

怎么樣去抽離一個人的能力,你一看這個人特別能說,表達特別豐富,這是屬于能力。你要看人的感覺說,哎呀,這個人怎么感覺那么tough,這是感覺。HR真的不要下任何定義。

舉個例子,HR很喜歡在面試一個人回來的時候,業務問你這個人為什么好、為什么不好。HR說,我覺得這個人特別優點的地方是他特別開朗,對團隊特別包容等等,用很多形容詞,這個是不專業的。

阿里在這一快非常嚴格,因為阿里的招聘體系是今天你見的人寫完評價以后,可能若干年以后我見了,我是要參考上面的評價的。如果這個HR寫得這么不專業,那其實對我的評價是會有很多誤導的。阿里有非常多負責的HR,他會直接打一個電話給前任的HR,如果你還在的話,說你當時是怎么面的這個人,你是通過哪些案例和事實來證明他這方面的能力的。

我們要看人的能力,是基于他平時的一些工作情況,你可以表達出來說平時這個人在業務當中做了哪些決策,所以我們發現他在做決策的時候有些慢,這個你可以講,因為什么原因,所以你覺得他做決策可能有一些慢。同時我了解到其他橫向的部門和他的團隊也都有反饋,很多天可能都得不到他的決策。你可以把這個案例拿出來,就不會讓人覺得你是對一個人有偏見的。

HRBP的價值體現在每個環節

HRBP在業務的各種場里面每一個環節當中,實際上你都是有價值的,而不是坐在那兒干聽。當然,HR一開始進入業務可能會犯懵。

我有過這樣的經歷,跟某幾個非??缃绲腂OSS做搭檔,一開始,他們跟你都是天馬行空的講,你在里面呆一會兒的時候,你會覺得自己可能沒有價值,但是其實不然。你在里面待一兩次,就知道今天他們的溝通方式是什么。

待到第二次第三次,你會慢慢發現他們的特點長處,現在缺什么。所以,我覺得HR在整個過程當中,其實是有他自己的作用和價值的,這是我對HRBP或者是HRG的一個感受。

真正的HRBP會在無形的業務中。在阿里,我80%時間是和業務在一起的,只有20%時間處理HR的工作。阿里的HR是行走在業務的各種場中的。大家都知道阿里對HRBP的定位:懂業務、提效能、促人才、推文化。

HRBP與業務的邊界

HR和業務的界限,或者說點在哪里,其實很難去衡量,如果說看業務看得太緊了,你就會覺得自己是一個業務的人,你可能就不是一個HR;這時候業務就會覺得說你到底是不是HR,會不會不夠公正或者不夠專業,或者不夠HR化?

這時候,你可能就要把自己往后退一步,始終要記住你自己是一個人力資源,你是懂業務的,但是你畢竟不是做業務的人。補充一下,HRBP怎么看你自己的成績,真的就是你的業務能成功,你才成功。

再舉一個例子,績效面談,HR很擅長,可能業務leader是不擅長,或者簡單粗暴的,那么很容易演變成,由你主談,他總結,這對不對呢?這也是配合,而且業務很滿意,節省了時間,而且績效面談看似不錯。其實是不對的,你要考慮員工會怎么想?不要覺得 HR權限非常大,誰走或不走命門都在HR手里。

HR真正要做的事要把這個場子搭好,讓業務leader去做這樣的動作。并且告訴他在什么樣的環節你做得好和不好,有哪些地方你需要去改進,而這個動作絕對不能讓HR來完成。

永遠記住,業務leader是領導者,他是管理這個業務的,他是要對這個業務和團隊負責的,而不是HR。HR永遠是在背后的,今天的HR不要去做那種搶功型的。

HRBP的定位源自組織需要

業務看HR也是要看價值的,看亮點的,有的HR其實非常擅長招聘,他會發現這個HR很專業,能幫他在行業當中招募很多人,他就會很希望跟這樣的HR搭檔。有的HR其實是非常懂業務的,你一說業務大體的外貌,他大概就能抓住其中的一個核心點,他也愿意跟這樣的人搭檔。

最怕的是什么都懂點兒,最后都不精,這就很可怕了。那你最后就會變成一個知心大媽。阿里的HR,十年之前我們對HR的定位叫“小棉襖”,現在是說我們要成為業務搭檔,今天給我們的要求是要成為CPO,至少要成為CEO的backup,這個要求是非常高的。

今天你自己把自己定位成什么樣子,可能你未來就會長成什么樣子。當然,受限于組織的環境,組織是不是讓你成為這個樣子,但是我是覺得你的內心一定是非常清楚的,未來的HR在整個行業當中的價值和意義,這個很重要。

HRBP做招聘是至關重要的

剛才講到招聘的環節,我是覺得在這么多的板塊當中,招聘依然是HRBP首當其沖最為重要的。我原來并不認為很重要,后來我發現錯了。為什么?

因為當你不了解競爭對手的時候,你可以通過招聘來了解;當你不了解行業人才的聚集和分散的時候,你可以通過招聘來了解;當你不知道你的業務是否非常平穩,或者在行業當中屬于什么地位的時候,你可以通過招聘來了解;當你不知道未來會發生什么,比如現在有VR,VR下一代是什么,你可以通過招聘來了解……所以招聘永遠是HR所有職能當中最為重要的一個環節。

一個好的招聘人員能夠幫助這個組織盤活組織活力。在阿里,當你看清楚這個業務大圖的時候,你下一步要做什么?就是你要幫他建團隊,因為阿里的leader很重要的是建團隊、拿結果、推文化。最基礎的leader層面是你要把他把團隊搭起來,一定有一些團隊你覺得不適合?,F在要相信外面的世界很大,有很多想法的人真的非常多,那你是否有足夠的資源幫助這個業務leader找到人,這個很關鍵。

業務leader在那個時候其實他的人脈圈也是有限的,你要么幫他發掘他的人脈圈,把他的人脈圈打開。要么就是你有很強大的人脈圈。比如說你做醫藥行業的,你是否了解醫藥行業的人脈比你的leader還要多、還要廣,這是很至關重要的。

今天我對自己的要求也是這樣的,我至少要知道我的業務模塊的競爭對手是什么的樣的,在做什么,我甚至還要知道一些其他的中型公司、小型公司的人在干嘛,或者他們現在在一個什么樣的狀態下。對于他們,無論你是借助獵頭還是借助什么,你一定要拿到比你的leader還要更全面的招聘人脈通路和人才通路,這樣才能真正幫助他激活整個組織,這是非常非常重

HRBP要相信"相信的力量"

招到人,其次后面才是育、留、養等等。在養人的過程當中,我補充一點,阿里非常好的一個做法是以戰養兵,就是我們要通過不同的戰役來看人,沒有任何一個人都是優秀的,在一個桌子上面每個人都是千奇百怪的,但是你是否能夠讓所有的人趨同。

就像今天,我們五個人坐在這個桌子上說,今天咱們下午要去建一架飛機,今天下午建完,這五個人是不是很believe這個目標??隙ê芏嗳苏f,你傻啊,怎么可能建一架飛機呢?那個人就會說,你為什么要這么短的時間建一架飛機呢?

所以,今天共創會的目的就是在這樣一個場里面,五個人把你所有的想法全部掏出來,對別人的不信任都掏出來,最終我們確認今天下午其實不建飛機,可能我們建的是一個模型,這就是共識,一定要有這樣的共識。

當組織有了共識的時候,你要相信這個組織的活力就會爆發。因為我們五個人都很堅信我們可以造一建模型的時候,它一定能建成。阿里有一句話叫“相信相信的力量”。我覺得這個是阿里巴巴很核心和很優秀的地方,就在這一點。

我剛剛講搭很多場是指搭這個場,就是你要讓你的業務人員之間今天趨同于一張大圖,就是今天我們這五個人出來的是一張圖、那完了,這個團隊做不出來的。

所以,在你的組織當中,大圖要確立,然后再往下層層分解,最終可以達到所有人都believe這件事情。就是今天我們都很believe阿里老馬說的,讓天下沒有難做的生意,就是這樣的道理,我們都是通過層層的分解。你只有讓所有人都堅信一件事情,你要相信人的能力真的是可以延展的。怕的就是表面上在這個場子里面說我同意、沒問題,最后是假的。

信息來源:咨詢公司

阿里HR是如何體現專業度的?

HRBP是為組織而生的

HRBP應該是在近四五年興起的,原來我們都叫HR,BP歷史不贅述了。

在我剛進入阿里的時候,我老板問我“你覺得HR是為誰服務的?”我說“為老板服務的”,她說“不對,你回去再練練”。

一年的沉淀之后,我真的感受到了,在阿里,HR是為組織服務的,不為任何一個老板。今天A是老板,我為A服務,明天B是老板,我為B服務,不是這樣的。老板其實是可能在今天業務生態中隨時可能被更換,HR能做的是把老板身上的經驗跟文化抽離出來,賦予這個組織有更活力的生命力。這個可能是我最大的感觸。

HRBP必須去懂商業閉環

HR在業務中的角色是什么呢?觀察,觀察可能存在的問題。

HR必須要去懂業務。怎么樣才懂業務呢?怎么才能知道今天商業閉環是怎么形成的? 如何通過一些細小的動作來了解商,所謂的商業閉環是指什么?

我們拿桌子上的一瓶礦泉水舉例子,我對這個行業不了解,細節不一定對,大家體會這個背后的邏輯。

這個礦泉水到底是通過什么樣的商業鏈路最終可以到客戶的手里?這個鏈路HR也要去了解清楚的,比如說水的來源是從哪來的,它是經過多少步的處理,在什么地方處理,是外包處理還是在集團內部處理,它怎么封裝,最后如何塑封,最終是通過什么樣的銷售渠道,是通過分包的方式還是由集團直接到店面的方式,中間有多少渠道商,最終怎么樣放到店鋪里,店鋪通過什么樣的銷售方法怎么樣促銷,最終到消費者手里。

這整條鏈路HR都是要非常清楚的,這種清楚程度要到什么地步?

第一個,你首先要清楚這個鏈路是什么,你可能不需要了解它的成本是什么,這個是業務去了解就可以了,你不需要對整個鏈路計價,但你要去考慮它是怎么算的,最后能不能掙錢。

第二個,你要把自己置身于一個用戶的角色,從用戶的角度,你要清楚今天你為什么喝農夫山泉而不是喝怡寶,或者你不會去選擇恒大冰泉。你要知道恒大冰泉和昆侖山的定位是什么,它賣給什么樣的用戶,農夫山泉為什么要經濟一些,而且在超市里面經常見。而昆侖山和恒大冰泉躲為什么在一些加油站里面才能見。

就是說,競爭對手的情況你要非常清楚,為什么要了解這個,因為你要了解你的人未來從哪兒來。如果今天你服務于農夫山泉,你要清楚它的競爭對手是誰,如果今天農夫山泉說我要做一個高端的飲用水,那你就應該知道它的人才應該從恒大冰泉和昆侖山的公司里面出來。你必須要了解競爭對手,也就是為什么要了解整個業務的原因。

HRBP要了解業務的健康度

了解這個業務鏈路的過程中,還能幫助你做什么?能幫助你判別在整個業務環節當中,有哪些環節今天產出這個水和這個水能賣出去是至關重要的。舉例子,比如在農夫山泉整個鏈路當中,你會發現水質可能是非常重要的,它將取決于今天這個品牌是否能成功,用戶是否buy in它,這可能是至關重要的。

如果有的客戶喝完它以后發現生病了,上了新聞了,也許公司就倒閉了。所以你要從這些鏈路當中去抽取出哪些東西你覺得是非常重要的,而它將是這個企業最核心的部分,也是企業的核心競爭力。

梳理出來這些核心競爭力的時候,你知道這個團隊對組織的價值是至關重要的。

作為HR來講,我們要轉化成HR行動的時候,你要注意你對于他的激勵、績效、關注、OC的部分、關懷的部分等等,包括他的領導力,包括他的leader。都將比別的部門更多地關注。所以HR要有這樣的一個意識,這就是HR為什么要去懂業務的原因。今天你是為組織服務的,你要去考慮今天這個組織是不是健康的。

這是一個很漫長的修煉過程,大部分的HR可能很難主動去思考這樣的事情,經常被一些function職能線的事情帶跑了,比如做薪酬一做就會做很多天,然后要去做績效,又做幾個月,這個當然很重要。但是你腦子里要有這根繩,一定要長時間地去思考今天這個業務是否是健康的。

有的時候,你其實看得比業務搭檔還要清晰,因為你是中間的角色。這就是HR能成為業務伙伴的一個很重要的原因,你不是做業務的人,但是你是看業務的人,所以你會比業務人員更能抽離出來。所以你要利用自己的長項和角色。

在阿里,有時候我可能會提一些業務想法,他們也會覺得surprise,他們覺得,哇,我們可能沒有想到,但是我僅僅只是代表了其中一個用戶。所以,好的業務搭檔其實會把你的意見處理出來,然后,他會聽很多客戶的反饋,最終其實是做一些戰略和策略上的調整。所以,我是覺得HR懂業務這個環節非常重要。

HRBP要了解組織的健康度

另外一個還要去看組織的健康度。剛才我說的是業務健康度,另外一個你要看組織健康度。

什么叫組織健康度?今天我們跟HR聊的時候,首先會問你是否懂業務,先把業務給我講透。

如果我要面試一個HR,假如他是醫藥行業的,我可能會問他,能不能告訴我,你這個行業的背景是什么樣的,你是做哪一環節的,會把他的業務全部都問透。最后一層我會問關于組織的情況,我可能會問比如說你現在的團隊的情況,你的業務團隊的情況,你的組織是怎么搭的。

其次,你的組織這么搭是否能夠保障今天的業務的發展,原因是什么。

這里面其實有很多思考。今天我們叫HR要對組織賦能,你今天要非常清楚在這樣一個業務環境下,你的組織架構應該長什么樣。這個組織架構應該是矩陣式的好,還是直線式的好,還是扁平式的好,還是說有的可能是扁平,有的就是垂直。

這個你一定要思考,不能我一拍腦瓜就說扁平好,因為老大好管,這是不夠專業的。

HRBP要了解溝通機制的健康度

什么叫溝通機制是否健康,比如說產品部門和運營部門有沖突、或者是技術部門和測試部門有沖突,或者銷售部門和售后部門有沖突。這些沖突怎么辦?

第一、你要正視這樣的現象是非常正常的。后面你要把今天在這個會場當中看到的矛盾,通過一些工具和方法解決掉。

所有的人都要相信HR是服務于組織,但是同時你是跟人打交道的,你永遠都脫離不了人的人性的部分。所謂人性的部分,每個人都會站在自己的屁股上想問題,就是今天他坐在這兒,我是銷售的老大,那個人坐在那兒說,我是技術的老大,他就會在他的椅子上去講問題,我就會在我的椅子上講問題,這是非常正常的。

第二、我們不要去一刀切去說,你不能這樣,你怎么可以這樣呢,業務搭檔會覺得,你是誰?每天這樣來教育我。業務搭檔不是這樣的,你要給他搭一個場,在阿里HR很重要的是你要搭場子,而不是要左右一個人。

今天我覺得這個人有問題,你就天天在旁邊叨叨,沒有用的。而是要給他搭一個場子,讓他在這個場子里面自己去發現這樣的問題,自己去呈現和自然流現這樣的問題。

當你發現這個問題,回來以后你要做的很多動作,你發現原來組織當中的溝通方式,這個部門和這個部門有問題,組織架構我們可能應該這樣搭,我可能后面要去做一些搭場子的工作,把銷售和技術人員放在一起。

第三,要看人??慈司褪墙裉炷阋茨芰?,所謂今天坐在這個位置上的人缺什么,短板是什么,長處是什么。其實,作為HR來講,在這一點上特別擅長。HR是一個高情商的動物,但是我會把它放在最后一環,剛才我說的這個場里面最后才看人,是因為很多HR會因為被這個東西左右了,是因為他會對一個人有感官,說這個人我就是不喜歡,所以我就不愿意支持他,我會覺得他很討厭、不專業,我就希望換掉他,經常戴這樣的有色眼鏡,其實是HR的大忌。

在合作的場景當中,HR如果不能夠體現專業度,是很致命的,很多人會認為你不適合做HR,越往后走,隨著組織的成熟和企業家的成熟,對HR的要求會越來越高。

HRBP到底應該如何看人

看人這個部分,我是覺得,你要看人的能力,而不是要看人的感覺。

怎么樣去抽離一個人的能力,你一看這個人特別能說,表達特別豐富,這是屬于能力。你要看人的感覺說,哎呀,這個人怎么感覺那么tough,這是感覺。HR真的不要下任何定義。

舉個例子,HR很喜歡在面試一個人回來的時候,業務問你這個人為什么好、為什么不好。HR說,我覺得這個人特別優點的地方是他特別開朗,對團隊特別包容等等,用很多形容詞,這個是不專業的。

阿里在這一快非常嚴格,因為阿里的招聘體系是今天你見的人寫完評價以后,可能若干年以后我見了,我是要參考上面的評價的。如果這個HR寫得這么不專業,那其實對我的評價是會有很多誤導的。阿里有非常多負責的HR,他會直接打一個電話給前任的HR,如果你還在的話,說你當時是怎么面的這個人,你是通過哪些案例和事實來證明他這方面的能力的。

我們要看人的能力,是基于他平時的一些工作情況,你可以表達出來說平時這個人在業務當中做了哪些決策,所以我們發現他在做決策的時候有些慢,這個你可以講,因為什么原因,所以你覺得他做決策可能有一些慢。同時我了解到其他橫向的部門和他的團隊也都有反饋,很多天可能都得不到他的決策。你可以把這個案例拿出來,就不會讓人覺得你是對一個人有偏見的。

HRBP的價值體現在每個環節

HRBP在業務的各種場里面每一個環節當中,實際上你都是有價值的,而不是坐在那兒干聽。當然,HR一開始進入業務可能會犯懵。

我有過這樣的經歷,跟某幾個非??缃绲腂OSS做搭檔,一開始,他們跟你都是天馬行空的講,你在里面呆一會兒的時候,你會覺得自己可能沒有價值,但是其實不然。你在里面待一兩次,就知道今天他們的溝通方式是什么。

待到第二次第三次,你會慢慢發現他們的特點長處,現在缺什么。所以,我覺得HR在整個過程當中,其實是有他自己的作用和價值的,這是我對HRBP或者是HRG的一個感受。

真正的HRBP會在無形的業務中。在阿里,我80%時間是和業務在一起的,只有20%時間處理HR的工作。阿里的HR是行走在業務的各種場中的。大家都知道阿里對HRBP的定位:懂業務、提效能、促人才、推文化。

HRBP與業務的邊界

HR和業務的界限,或者說點在哪里,其實很難去衡量,如果說看業務看得太緊了,你就會覺得自己是一個業務的人,你可能就不是一個HR;這時候業務就會覺得說你到底是不是HR,會不會不夠公正或者不夠專業,或者不夠HR化?

這時候,你可能就要把自己往后退一步,始終要記住你自己是一個人力資源,你是懂業務的,但是你畢竟不是做業務的人。補充一下,HRBP怎么看你自己的成績,真的就是你的業務能成功,你才成功。

再舉一個例子,績效面談,HR很擅長,可能業務leader是不擅長,或者簡單粗暴的,那么很容易演變成,由你主談,他總結,這對不對呢?這也是配合,而且業務很滿意,節省了時間,而且績效面談看似不錯。其實是不對的,你要考慮員工會怎么想?不要覺得 HR權限非常大,誰走或不走命門都在HR手里。

HR真正要做的事要把這個場子搭好,讓業務leader去做這樣的動作。并且告訴他在什么樣的環節你做得好和不好,有哪些地方你需要去改進,而這個動作絕對不能讓HR來完成。

永遠記住,業務leader是領導者,他是管理這個業務的,他是要對這個業務和團隊負責的,而不是HR。HR永遠是在背后的,今天的HR不要去做那種搶功型的。

HRBP的定位源自組織需要

業務看HR也是要看價值的,看亮點的,有的HR其實非常擅長招聘,他會發現這個HR很專業,能幫他在行業當中招募很多人,他就會很希望跟這樣的HR搭檔。有的HR其實是非常懂業務的,你一說業務大體的外貌,他大概就能抓住其中的一個核心點,他也愿意跟這樣的人搭檔。

最怕的是什么都懂點兒,最后都不精,這就很可怕了。那你最后就會變成一個知心大媽。阿里的HR,十年之前我們對HR的定位叫“小棉襖”,現在是說我們要成為業務搭檔,今天給我們的要求是要成為CPO,至少要成為CEO的backup,這個要求是非常高的。

今天你自己把自己定位成什么樣子,可能你未來就會長成什么樣子。當然,受限于組織的環境,組織是不是讓你成為這個樣子,但是我是覺得你的內心一定是非常清楚的,未來的HR在整個行業當中的價值和意義,這個很重要。

HRBP做招聘是至關重要的

剛才講到招聘的環節,我是覺得在這么多的板塊當中,招聘依然是HRBP首當其沖最為重要的。我原來并不認為很重要,后來我發現錯了。為什么?

因為當你不了解競爭對手的時候,你可以通過招聘來了解;當你不了解行業人才的聚集和分散的時候,你可以通過招聘來了解;當你不知道你的業務是否非常平穩,或者在行業當中屬于什么地位的時候,你可以通過招聘來了解;當你不知道未來會發生什么,比如現在有VR,VR下一代是什么,你可以通過招聘來了解……所以招聘永遠是HR所有職能當中最為重要的一個環節。

一個好的招聘人員能夠幫助這個組織盤活組織活力。在阿里,當你看清楚這個業務大圖的時候,你下一步要做什么?就是你要幫他建團隊,因為阿里的leader很重要的是建團隊、拿結果、推文化。最基礎的leader層面是你要把他把團隊搭起來,一定有一些團隊你覺得不適合?,F在要相信外面的世界很大,有很多想法的人真的非常多,那你是否有足夠的資源幫助這個業務leader找到人,這個很關鍵。

業務leader在那個時候其實他的人脈圈也是有限的,你要么幫他發掘他的人脈圈,把他的人脈圈打開。要么就是你有很強大的人脈圈。比如說你做醫藥行業的,你是否了解醫藥行業的人脈比你的leader還要多、還要廣,這是很至關重要的。

今天我對自己的要求也是這樣的,我至少要知道我的業務模塊的競爭對手是什么的樣的,在做什么,我甚至還要知道一些其他的中型公司、小型公司的人在干嘛,或者他們現在在一個什么樣的狀態下。對于他們,無論你是借助獵頭還是借助什么,你一定要拿到比你的leader還要更全面的招聘人脈通路和人才通路,這樣才能真正幫助他激活整個組織,這是非常非常重

HRBP要相信"相信的力量"

招到人,其次后面才是育、留、養等等。在養人的過程當中,我補充一點,阿里非常好的一個做法是以戰養兵,就是我們要通過不同的戰役來看人,沒有任何一個人都是優秀的,在一個桌子上面每個人都是千奇百怪的,但是你是否能夠讓所有的人趨同。

就像今天,我們五個人坐在這個桌子上說,今天咱們下午要去建一架飛機,今天下午建完,這五個人是不是很believe這個目標??隙ê芏嗳苏f,你傻啊,怎么可能建一架飛機呢?那個人就會說,你為什么要這么短的時間建一架飛機呢?

所以,今天共創會的目的就是在這樣一個場里面,五個人把你所有的想法全部掏出來,對別人的不信任都掏出來,最終我們確認今天下午其實不建飛機,可能我們建的是一個模型,這就是共識,一定要有這樣的共識。

當組織有了共識的時候,你要相信這個組織的活力就會爆發。因為我們五個人都很堅信我們可以造一建模型的時候,它一定能建成。阿里有一句話叫“相信相信的力量”。我覺得這個是阿里巴巴很核心和很優秀的地方,就在這一點。

我剛剛講搭很多場是指搭這個場,就是你要讓你的業務人員之間今天趨同于一張大圖,就是今天我們這五個人出來的是一張圖、那完了,這個團隊做不出來的。

所以,在你的組織當中,大圖要確立,然后再往下層層分解,最終可以達到所有人都believe這件事情。就是今天我們都很believe阿里老馬說的,讓天下沒有難做的生意,就是這樣的道理,我們都是通過層層的分解。你只有讓所有人都堅信一件事情,你要相信人的能力真的是可以延展的。怕的就是表面上在這個場子里面說我同意、沒問題,最后是假的。

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