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一、HRBP的核心是什么?

1.1 HRBP是一個工作理念,核心是針對業務痛點提供解決方案。

為什么說HRBP是一個工作理念?HRBP,叫做業務伙伴,“伙伴”給我們帶來一個新的理念,我們人力資源的價值,究竟在哪里,它提出了一個很好的思路——業務伙伴。

而業務伙伴的核心和精髓就是一句話,叫做理解業務,識別痛點,那么能夠針對痛點提供解決方案。那么這個方案,可能是人力資源方案,也可能和人力資源看似沒有什么關系,但是結果要能夠解決業務的問題和痛點,支撐業務成功。

比如我首先給部門做診斷,通過診斷發現,這個團隊確實就很多的問題。首先,這個團隊老員工少,新員工多,骨干員工就更少了,所以整個團隊的這個戰斗力非常弱;第二個問題這個團隊技術積累做的不是太好,三個月以前犯的錯,三個月以后換個人做又會犯同樣的錯誤;第三個整個的團隊的員工的士氣比較低落,員工經常加班加點去趕進度,但是部門的業務,依然不成功,長期如此員工就很疲憊。

問題很多,但是當前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問題,那么我又深入做了調研,通過調研發現,當前我們的這個部門,最需要做的不是員工士氣改善,也不是什么技術,而是什么呢?要做平臺規劃。這個部門它是有三個硬件平臺,支撐產品線,高、中、低三類產品的開發,那么這三類產品,幾十款產品,三個平臺,功能都差不多,那么三個平臺,它的工作量,可能就是三,如果說修改可能的問題數也是三。但是如果能夠做規劃優化成一個平臺,那么工作量理論上能夠減少到三分之一,那么問題數,理論上也能夠減少到三分之一。

經過調研,我們發現我們當前最需要做平臺規劃,因為我給出的這個建議方案做的很細致,那么很到位,所以部長接受了,馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規劃和開發,半年過去了平臺搞出來,一應用效果立竿見影,工作量大幅下降,問題數大幅減少,員工有更多的時間去趕進度去解決問題。部門的產品越來越成功了,最后雖然沒有做什么士氣改進活動,但是員工的士氣自然就上來了。

這個案例我們可以看到,我們感受一下,那么這個案例我們人力資源做了什么,好像看似做了一些和人力無關的事情,我們給業務部門一個平臺規劃的方案,那么這個方案,好像是一個技術方案,好像后面人力資源沒有關系,但是那么這個是我們人力資源做出來的,是我們BP做出來的。

那么這個案例告訴我們:人力資源必須做什么是源自業務的需要。因為業務的痛點需要我們幫助它改善,那么解決方案,并不一定非得是人力資源方案。就像這個案例一樣,它可能就不是一個人力方案,那么有人可能問,那么這個方案我不懂技術,我們能做得出來嗎,那么這個方案我告訴大家,那么我也不懂這門技術,雖然我是搞研發的但是我是做另外一個領域的研發的。

為什么我并不擅長這個研發的領域卻能做出來?理念沒有一個字沒有一句話是我的原創,都是這個部門的骨干的一些想法和建議,只不過我通過訪談,把他們挖掘出來,梳理出來,整理出來,形成一個方案反饋給業務主管。

1.2 HRBP的工作方向就是為業務部門創作價值

雖然解決方案不是我的原創,只是我的一個挖掘收集,但是它的價值我們可以看到,真正給業務部門帶來了業務的成功,那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP,BP就是它的工作方向,就是為了解決業務的問題,解決業務的痛點。

我們人力資源很多部門把自己定義成一個管控部門,我管控你的招聘,我管控你的績效,我管控你的晉升,有的人力資源把這個意味著是一個服務部門,那么在我看來無論是管控部門無論是服務部門,我覺得都不是太到位。

首先說管控,你人力資源想管控你管控得了嗎?比如說招聘,一個崗位空缺了這個崗位,要求是本科畢業以上,但是業務部門,他面試了一個大專生,但是他覺得非常不錯,他想要,人力資源部說不行,那么問題來了,那人力資源都不同意,你能夠承擔這個責任嗎?業務部門想要可以,那么你想清楚了。人可以要,那么同時要這個人如果沒有用好,如果不合適,那么后果你怎么能讓人事部門承擔呢?

那么選人用人在華為看來都是業務部門,那么這樣才是責權利統一。所以我們講,什么叫做BP,首先我們說它是一個工作理念,它強調我們人力資源做什么,BP做什么,做什么這個工作源頭是源自業務的需要,不是我們人力資源認為它是怎么樣,這個是我們人力資源容易犯錯的,我們常常以專業的思維看業務部門,這樣容易忽視業務部門的需要。

BP它強調人力資源做什么?源自業務的需要,我們的專業知識本身是沒有任何價值的,只有為業務部門的業務創造了價值,它才有價值。你花了很多的時間搞了一個方案,但是不能給業務部門創造成功的這個方案,就是一堆垃圾,就是一堆白紙。哪怕你用了最好的技術,最先進的理論,還沒有任何的價值,所以它為業務部門的這個成功,帶來了這個作用,它才有價值。所以咱們說好,BP首先是一個工作理念,我們說公司的人力資源部的部長他是公司老板的BP。

其次BP才是一個工作崗位,專門設置BP的崗位人員,深入一線,那么直接去感受業務的需要,直接針對業務的需要,去展開人力資源工作。在這里面我們特別強調我們是叫做業務伙伴,而不是叫業務部門的伙伴,我們的工作輸入是來自業務部的需要,不是業務部門的需要,有人說,業務部門和業務部不是一回事嗎,不是一回事。

業務部門的要求和業務部的業務要求是不一樣的。業務部的要求是被動的去接受,而業務部門的業務呢?我們是主動的理解主動去識別痛點,主動去提供解決方案,解決業務的痛點。在華為呢,標配是150到200會配一個HRBP,要求HRBP,它的工作位置是在業務部門,那么HRBP和業務部門在一起辦公,和業務部門的員工在一起工作,那么通過這樣的要求,我們期望,BP能夠理解業務,能夠識別出痛點,能夠有效解決業務的問題。

1.3 HRBP與HRCOE及HRSSC之間的內在關系

BP要想做到這個工作,就需要另外兩個角色的大力支撐,另外兩個角色一個是HRCOE,一個是HRSSC。

HRCOE我們稱之為人力資源的領域專家,HRSSC,稱為人力資源人事服務共享中心,我們首先說HRSSC,是人事服務共享中心,是把人力資源人事行政類的工作,比如說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離出來這個人事服務共享中心,由這個部門專門去做,通過這樣的一個安排,讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業性工作,避免被這個人事樹形工作所干擾。

HRCOE定位是什么?

兩個關鍵定位,第一是公司各人力資源領域的制度流程的制定者,看護者,維護者;第二個它是公司人力資源這些領域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。

那么BP定位是什么?

第一個理解業務,識別痛點,能夠針對業務的痛點,提供人力資源整體的解決方案;第二個BP是公司人力資源各領域的制度和流程,在本組織有效落地的,一個支撐者。那么為了把這些事情做好,我們說BP你就要具備,HRCOE這些相關的關鍵領域的知識和技能,特別是像這個領導力的培養,績效管理,人才的這個管理等工作。這些工作,是必須非常核心的。

所以我們說BP要站在HRCOE肩膀上,能夠把HRCOE相關領域的這些技能能夠掌握,把它整合成解決方案,去解決業務的問題。

1.4 華為的HRBP的六個角色

那么為了把BP做好,那么在華為又給BP專門定義了這個相應的角色、職責,一共是6個。

第一個是稱之為BP業務戰略伙伴;

第二個BP是HR解決方案的集成者;

第三個BP是HR的運作者;

第四個BP是員工關系管理者;

第五個BP是變革的推動者;

第六個BP是核心價值觀傳承的驅動者。

這六個角色就是華為定位BP呈現給業務部門的一個角色職責,那么這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現,也可以是BP團隊的整體呈現。某一個BP能力很強經驗很豐富,可以把6個方面的角色同時都做好,可以直接呈現給業務部門,這6個角色,如果說有的BP能力稍微弱一些,工作經驗稍微薄弱一些,可以是依賴于整個團隊,通過團隊的力量來呈現給業務部門。

1.5 HRBP與業務部門和人事部門的歸屬關系

我們說BP它可以是屬于業務部門,也可以屬于人力資源,那么就根據公司HRBP它的這個成熟程度,在不同的解讀可能要去做不同的這個設置。比如說華為在這個BP的建設初期,那么HRBP它的這個組織關系,就屬于人力資源部,它實線要向人力資源部匯報,虛線向業務部門匯報。

現在在華為BP所在的這個部門是BUHR管理部,那么這個管理部呢,它實線是屬于所在大部門業務的管理者,虛線屬于上級人力資源管理體系。要這樣設置?有些公司BP一設置的初期就是把BP它的這個職務關系實現歸屬于業務主管,那么這個有什么問題,就是BP抱怨說我們把自己做成了一個大秘的這個角色,助理的角色沒有體現BP的什么價值。

那么這個就是在BP還沒有成熟的這個時候,就把BP實現設置在業務部門也有問題,因為BP剛剛開始實施,大家對BP的定位和職責都不是很清晰,都處于這個探索的階段,如果把BP,實現的這個歸屬于業務部門,業務主管它可能就會根據自己的這個理解,去要求BP,業務主管不是人力資源專業人士,那么他的分工可能就會背離BP原來的這個HR的方向,就有可能會把BP做成這個秘書或者助理,就不再是原本的BP。

把這個BP實線歸屬于人力資源,通過這個來確定BP它的工作方向能夠在整個人力資源的大框架下工作,不背離人力資源框架。業務部門主管可以提要求,但是最終BP做什么,還是要在整個人力資源的大框架下,在整個人力資源的戰略的這個框架下,去工作,運作若干年之后,成熟了,業務主管和人力資源的主管定位職責達成共識了,那么這個時候可以把BP的這個實線的管轄權可以放到業務部門。

為什么BP又可以放到業務部門呢?BP它的工作有可能會在一定的程度上,背離業務部門的這個要求,因為它的工作方向和目標,畢竟是由上級人力資源的部門要求,而不是直接受業務主管的要求,很有可能背離業務主管的這個方向,所以呢在BP成熟之后,就可以把BP的這個實現管轄權放到業務主管,那么這樣的話,能夠確保對業務的要求,能夠相應及時而且高效。

二、HRBP的挑戰是什么?

1.1 HRBP的第一大挑戰:究竟如何才能真正理解業務?

到底怎么樣才算是理解業務,那么這個是我們說,對BP,什么叫理解業務?說核心的思想,是要站在公司領導,站在組織管理者,它的角度去理解。業務成功它怎么樣做才能成功,那么決定業務成功背后的關鍵要素是什么。

你在這些關鍵要素上面組織當前的現狀是什么,那么現狀和期望的差距,差距就是痛點,那么這個痛點可能就是我們人力資源的一個價值切入點。那么怎么樣全面的去理解業務痛點,一種方式是根據自己的理解,自己的認識去了解,這個理解不夠系統不夠全面。

我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織,那么模型很多,那么在華為推薦用的一種模型是BLM模型,全程叫做業務領先模型。那么它是從華為IBM引入,開始是作為戰略管理的一個工具,后面人力資源特別是BP發現這個模型,也可以更好的幫助我們人力資源去理解業務,識別出它的痛點,然后把它用于做業務理解的一個參考模型。

BLM模型告訴我們,決定組織業務成功的關鍵要素,兩大類,一類是戰略,一類是執行。

什么是戰略?

核心要點,一個是戰略意圖,第二個是市場洞察,第三個是創新焦點,第四個是業務設計。那么戰略意圖是指我們到底想在這個行業排第幾,市場洞察就是看市場,看宏觀政策環境,看技術的發展,看對手看我們價值客戶他的一個關鍵的訴求,那么市場洞察結果是什么,是洞察整個市場的發展的一個大勢,一個趨勢,那么這個趨勢,給我們的機會點在哪里,它的風險在哪里。趨勢看到了,機會點看到了風險看到了,那么下邊就是創新焦點,也就是我們怎么樣做,能夠更好的去抓住這個市場的一個機會,規避這個風險,能夠比對手做的更好。

創新怎么創?

不是說僅僅考慮你當前有什么,我們說超越你當前的職業,要有宏大的追求,那么通過這三個維度的戰略意圖,市場洞察,創新焦點我們比如說我們的業務設計,那就是誰是我的客戶,他的價值訴求是什么,我們如何更好的做滿足客戶的需要,比對手做的更好。

舉一個例子,華為手機,那么這兩年做的還可以,前幾年做的大家感覺比較一般,為什么?就是源自于一個產品的mate7,這個小小的火了一把,賣得不錯,為什么賣得不錯。三個賣點,第一大屏,第二個是大容量,第三個賣點是全金屬外殼,這個三大賣點滿足了什么人士,特別是白領還有商務人士的這個需求,那么這些人,希望大屏可以在手機上處理這個信息,第二個電池耐用不要老充電。那么第三個希望能夠外觀大氣。而華為mate7剛好滿足這幾個方面,大屏6寸大電池4000毫安,全金屬外殼看起來高大上,一上市就一炮打響,所以這個就是很好的定位設計。

中國智能手機前5強出來了,我們看到了有一些原來的排在前5強之內的,被擠出去了,我們看到前5強里面,聯想不見了,中興沒有了,那么擠進前5強的,華為排到第一,oppoV5上來了,帶來一個問題就是大家都是做智能手機,有些人做的不好,有些人做的好,方向都差不多,但是在學蘋果,那么這個就是執行。有些組織執行力強,就能把該做的事情做的很好,那么有些組織執行力弱一些,做的就不是那么好。

1.2 HRBP的第二大挑戰——究竟如何執行落地?

執行有三個關鍵要素,一個是組織,一個人才,一個是文化氛圍。那么組織呢,就包括組織的結構,業務、流程、規章、制度,那么人才呢,就包括在各個職能點和流程上的人,就包括我們管理干部還有專業崗位上的員工,那么這些人他們的能力和他們的意愿。

文化氛圍是非常的關鍵的一個環節,華為極為重視。資源是會枯竭的,只有文化才會生生不息,那么華為呢一直強調,奮斗文化。華為認為,公司的成功不是靠什么金錢,不是靠什么技術,也不是靠什么背景,而是靠奮斗,老板說,華為的成功是基于奮斗。

舉個例子,那么伊拉克戰爭,戰爭結束之后,有美國政客說,美國士兵在伊拉克戰場上流血犧牲,而中國人在伊拉克沒有流血但是坐享其成,為什么這樣說,說伊拉克結束,全國重建,就有這個全國各個方面的重建,那么就包括,通訊網絡重建,重建就招標,招標現場一沒有愛立信的人,第二也沒有阿爾克,也就只有華為的這個員工在場,所以整個這個通訊搭檔就給了華為,就整個華為公司堅守在伊拉克的這個崗位上,為贏得這個大單奠定了基礎。

所以我們說這個文化行為一點也都不虛,直接影響員工的觀念,而觀念呢又影響行為,那么通過文化氛圍來去建立,與員工向上的一種觀念,達成共識激發員工去為工作積極的進去。

 

1.3 HRBP的關鍵人才工作——管理干部

那么BLM模型告訴我們,這個痛點,無外乎就是組織,在人才,在文化氛圍方面,這也是我們人力資源能夠做的事情,那么作為BP,能夠做的,主要是在人才方面,我們就簡單看一下BP在人才方面,做什么,那么主要就是來看管理干部,BP人才重點管理對象也是管理干部,一個團隊戰斗力取決于這個團隊的管理者。

團隊的管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰斗力,所以說提升業務主管他的這個管理意識和管理水平就是BP的一個關鍵性的工作。

怎么來提升這個管理者的它的這個意識和管理水平?

那么就要去看我們當前管理者遇到的這個痛點在哪里,那么痛點我們大家其實都很清楚。我們現在管理者,一般常見的問題無外乎就幾個。第一個我們很多的管理者,特別是從業務骨干部門上來的,他們知道是什么問題,也就是忙于具體的業務,忙于技術問題,對管理對組織能力建設的這個重視和投入,非常的不足。那么不僅如此還有一個現象,高層干中層的這個事,中層干基層的活,基層的員工沒事就想著員工的這個發展,那么這個問題就是我們常說的這個缺位和錯位,高層沒有做高層該做的事情,我們稱之為缺位,高層做了中層的事情我們認為是錯位,高層把下屬培養出來你可以喝茶去了這個是大錯特錯,即使是培養出來了也不可能喝茶,為什么因為你高層有很多高層該做的事情,這個不可能授權給其他人的,這個是高層必須做的,比如說定戰略,建組織,梳文化,這個是高層要做的,這個就是管理意識的問題,第二個才是管理的這個技能,如何去做好這個定戰略,如何去做好建組織。

所以我們在這個干部的管理方面,需要解決好三大問題。

第一個問題,是管理干部的他的一個意識問題。我在這個層面,我在這個領域的管理崗位上,什么是我的工作重點,我的工作方向應該在哪里。

第二個我要掌握做好這些職責所需的知識和技能。

第三個我有意愿去履職我有意愿去學習成長,那么這個是關鍵的。那么要想實現這一點的話,單純靠培訓,培養是不夠的,那么要靠一個管理體系。

好干部,是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三各方面,第一個是管理崗位的認知標準,第二個是基于管理崗位認知標準的選任與預留,第三個確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。

那么什么是管理認知標準?

就是建立一個文件明確這個層面這個應該是干什么,比如說華為定義,這個研發的基層管理者,叫做專業隊伍,領技術,帶隊伍,那么是業務交互責任人,他是團隊知識技能的帶頭人,他是團隊建設責任者。

那么認知標準有什么用?

第一個,牽引規范約束帶領崗位管理者做事情,第二個是選任預留的這個基礎。那么選用這個核心是什么,也就是考核,干部考核什么,很多的公司,考核組織業績,我們說是不夠的,那么考核什么,考核一要看業績,那么單靠業績還不夠,我們還要看管理干部的這個管理過程和管理的效果,要基于他的這個認知的要求去考核,這個才是關鍵的,干部的要求是什么,我們就要考核什么。

干部培養方面,如何去培養?

我們說培養的核心是履職,成功履行崗位的職責。為了成功履職,我們說培養的這個核心第一個目標就是幫助管理者理解崗位的角色認知;第二個幫助管理干部,掌握履職所需要的這個知識和技能。

華為呢有幾個重要性的這個培養方法,第一個是叫做角色認知,課堂培訓第二個是角色認知案例研討,第三個叫做角色認知管理輔導。那么第四個叫做角色認知診斷輔導。

那么作為BP能做什么,BP能做的就是企業直接使用合適的輔導的方法,去輔導業務主管。那么具體怎么輔導,因為這個時間關系,我就無法給大家繼續談,我們后面有這個專門的BP課程,可以在課程里面給大家詳細的探索,作為BP怎么樣做,更好的去直接的輔導業務主管,去體現BP的價值。

好,那么講到這里,這個時間差不多了,那么非常的感謝大家,BP給大家在這整體上給大家做了一個介紹,后面我來回答一下大家的這個問題。

問題1:HRBP和COE如何形成溝通閉環?如果COE團隊無法給予在戰略上的支持,但又不下放戰略性的支持職能到HRBP上,那么HRBP如何平衡?

劉冰:第一個問題,HRBP和COE如何形成溝通閉環,這個怎么理解呢,我們說BP和COE他們是一個戰略合作關系,以華為為例,那么COE是定義成領域專家,比如說他是領導力、開發領域,績效管理、薪酬管理,員工關系等各領域的專家,那么他可以干什么,他就要去探索在各領域的方法論、工具、模板、制度、流程,那么BP干嘛,BP就要能夠對這些方法制度流程,要能夠理解和掌握,能夠針對業務的痛點,把這些方法給整合在一起,形成一個完整的方案。

去解決業務的問題,我們舉個小例子,比如說企業文化建設,那么上個月,和河南鄭州一家企業在交流,那么這家企業,他有一個企業文化辦,文化辦呢,現在面臨一個挑戰,那么老板要求,老板很重視企業文化建設,那么要求呢,把這個文化建設建立起來,那么企業文化辦面臨一個挑戰,不知道如何建立起來,前期做了一些工作,但是發現效果不好,在我們看來一個企業想要有效的落地企業文化,那么這個不是說,單純的靠一個文化辦,這個模塊就可以做完的,他需要能夠能夠整合我們COE各個領域。

那么在華為的企業文化建設經驗,四個方面。

第一個作為公司作為公司的這個管理者,必須要旗幟鮮明地樹立企業文化,那么這個企業文化必須植根于公司的這個核心業務,從這個業務要素里面提煉出來。那么有些公司把這個文化觀搞成一個勤奮友善,這個在我們看來作為一個高效,去定義這個文化觀這個沒有問題,但是作為一家企業你定這個勤奮和公司業務有什么樣的關系,不是太直接,你華為怎么定,也就是成就客戶。成功來源于對客戶價值的這個滿足,讓客戶滿意了才會買我的產品。所以文化第一關鍵的就是旗幟鮮明的倡導樹立文化,這個文化是要從業務中來。

第二個倡導出來之后,要把文化落入到,各組織各崗位員工,他的工作要求上去。比如說我們說,以客戶為中心,強調客戶者文化,通過戰略要求,去分析為了讓客戶成功,我們應該做什么,然后形成這個舉措,分解到各組織,形成各組織各崗位員工要求,那么這樣的話組織的重點工作,員工的重點工作就體現出成就客戶這樣的一個價值訴求。

第三個如何讓要求真正的變成,員工的行動,那么這個華為的經驗就是給火車頭加滿油,打破平衡拉開差距給奮斗者更大的回報,不讓雷鋒吃虧。也就是誰干的多,誰干的好,誰給公司貢獻大就給他最大的這個回報,這個就把員工的晉升關聯在一起,把精神和物質激勵緊密關聯在一起,我們說只有這樣的關聯才能讓文化有生命力。

第四個就是要通過干部隊伍去落地文化,干部就是公司的這個核心力量。我們說這些制度流程,你的分配制度,他也是靠我們管理干部執行的,管理干部的這個意識和水平不到位的話,那么你再好的這個薪酬管理也很難進入到位,所以管理藝術管理水平,就直接決定我們管理運作的是否到位,所以我們說管理干部是公司文化的這個踐行者,所以要抓干部,那么這四個方面,把這個四個方面全做好了之后才能夠更好的把文化落地,所以這個就是我們說的BP和COE他們的一個協同。

BP它是直接面對業務的這個需要,站在COE的肩膀上,整合COE的方法,工具面向業務的需求提供一個完整的解決方案,去解決,業務的痛點,這個就是我們說BP和COE的一個合作。

問題2:COE團隊,如果無法給予支持,那么怎么辦?

這個其實對BP的要求非常高,那么首先COE只能說是在各個模塊大的這個方向的工具方法上,給予支持,他不可能對某一些具體的這個這些問題給出一些具體的方案,這個是不可能的,那么這些方案就要由我們BP去做了,BP要求非常高。

在華為要求BP兩個來源一個是從COE過來一個是從業務管理者過來,要求BP必須要懂和BP相關的這個關鍵的COE的領域知識,比如說人才管理,比如說干部管理,比如說績效管理,比如是薪酬管理,比如說培養,這些都是BP要具備的,也就是說BP要獨立工作,也就是要站在已經有的一些方法甚至念,可以根據自己的經驗,針對業務的部門的這個需求,獨立的去制定方法論,不一定非要依賴于這個HRCOE。有方法更好,沒有方法我們自己要去根據這個業務的需要去創造方法,解決業務的痛點。

所以說如何平衡?這個平衡的核心就是要求非常高了,在華為要求BP從COE來,那么同時要求COE要從BP來,這個兩類人可以輪換。那么要求BP從COE中來,要求你至少精通一兩個COE領域的這個知識,那么要求COE從BP來,要求COE要懂業務,你的方法論,模板的工具不能夠紙上談兵,必須要從業務需要入手,針對業務的痛點形成大的這個完整的這個有效的解決方案,提供給HRBP,讓他們,有要的去解決業務的痛點,那么這個就是BP和COE的一個協同。

信息來源:咨詢公司

華為HRBP的工作理念和實踐

一、HRBP的核心是什么?

1.1 HRBP是一個工作理念,核心是針對業務痛點提供解決方案。

為什么說HRBP是一個工作理念?HRBP,叫做業務伙伴,“伙伴”給我們帶來一個新的理念,我們人力資源的價值,究竟在哪里,它提出了一個很好的思路——業務伙伴。

而業務伙伴的核心和精髓就是一句話,叫做理解業務,識別痛點,那么能夠針對痛點提供解決方案。那么這個方案,可能是人力資源方案,也可能和人力資源看似沒有什么關系,但是結果要能夠解決業務的問題和痛點,支撐業務成功。

比如我首先給部門做診斷,通過診斷發現,這個團隊確實就很多的問題。首先,這個團隊老員工少,新員工多,骨干員工就更少了,所以整個團隊的這個戰斗力非常弱;第二個問題這個團隊技術積累做的不是太好,三個月以前犯的錯,三個月以后換個人做又會犯同樣的錯誤;第三個整個的團隊的員工的士氣比較低落,員工經常加班加點去趕進度,但是部門的業務,依然不成功,長期如此員工就很疲憊。

問題很多,但是當前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問題,那么我又深入做了調研,通過調研發現,當前我們的這個部門,最需要做的不是員工士氣改善,也不是什么技術,而是什么呢?要做平臺規劃。這個部門它是有三個硬件平臺,支撐產品線,高、中、低三類產品的開發,那么這三類產品,幾十款產品,三個平臺,功能都差不多,那么三個平臺,它的工作量,可能就是三,如果說修改可能的問題數也是三。但是如果能夠做規劃優化成一個平臺,那么工作量理論上能夠減少到三分之一,那么問題數,理論上也能夠減少到三分之一。

經過調研,我們發現我們當前最需要做平臺規劃,因為我給出的這個建議方案做的很細致,那么很到位,所以部長接受了,馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規劃和開發,半年過去了平臺搞出來,一應用效果立竿見影,工作量大幅下降,問題數大幅減少,員工有更多的時間去趕進度去解決問題。部門的產品越來越成功了,最后雖然沒有做什么士氣改進活動,但是員工的士氣自然就上來了。

這個案例我們可以看到,我們感受一下,那么這個案例我們人力資源做了什么,好像看似做了一些和人力無關的事情,我們給業務部門一個平臺規劃的方案,那么這個方案,好像是一個技術方案,好像后面人力資源沒有關系,但是那么這個是我們人力資源做出來的,是我們BP做出來的。

那么這個案例告訴我們:人力資源必須做什么是源自業務的需要。因為業務的痛點需要我們幫助它改善,那么解決方案,并不一定非得是人力資源方案。就像這個案例一樣,它可能就不是一個人力方案,那么有人可能問,那么這個方案我不懂技術,我們能做得出來嗎,那么這個方案我告訴大家,那么我也不懂這門技術,雖然我是搞研發的但是我是做另外一個領域的研發的。

為什么我并不擅長這個研發的領域卻能做出來?理念沒有一個字沒有一句話是我的原創,都是這個部門的骨干的一些想法和建議,只不過我通過訪談,把他們挖掘出來,梳理出來,整理出來,形成一個方案反饋給業務主管。

1.2 HRBP的工作方向就是為業務部門創作價值

雖然解決方案不是我的原創,只是我的一個挖掘收集,但是它的價值我們可以看到,真正給業務部門帶來了業務的成功,那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP,BP就是它的工作方向,就是為了解決業務的問題,解決業務的痛點。

我們人力資源很多部門把自己定義成一個管控部門,我管控你的招聘,我管控你的績效,我管控你的晉升,有的人力資源把這個意味著是一個服務部門,那么在我看來無論是管控部門無論是服務部門,我覺得都不是太到位。

首先說管控,你人力資源想管控你管控得了嗎?比如說招聘,一個崗位空缺了這個崗位,要求是本科畢業以上,但是業務部門,他面試了一個大專生,但是他覺得非常不錯,他想要,人力資源部說不行,那么問題來了,那人力資源都不同意,你能夠承擔這個責任嗎?業務部門想要可以,那么你想清楚了。人可以要,那么同時要這個人如果沒有用好,如果不合適,那么后果你怎么能讓人事部門承擔呢?

那么選人用人在華為看來都是業務部門,那么這樣才是責權利統一。所以我們講,什么叫做BP,首先我們說它是一個工作理念,它強調我們人力資源做什么,BP做什么,做什么這個工作源頭是源自業務的需要,不是我們人力資源認為它是怎么樣,這個是我們人力資源容易犯錯的,我們常常以專業的思維看業務部門,這樣容易忽視業務部門的需要。

BP它強調人力資源做什么?源自業務的需要,我們的專業知識本身是沒有任何價值的,只有為業務部門的業務創造了價值,它才有價值。你花了很多的時間搞了一個方案,但是不能給業務部門創造成功的這個方案,就是一堆垃圾,就是一堆白紙。哪怕你用了最好的技術,最先進的理論,還沒有任何的價值,所以它為業務部門的這個成功,帶來了這個作用,它才有價值。所以咱們說好,BP首先是一個工作理念,我們說公司的人力資源部的部長他是公司老板的BP。

其次BP才是一個工作崗位,專門設置BP的崗位人員,深入一線,那么直接去感受業務的需要,直接針對業務的需要,去展開人力資源工作。在這里面我們特別強調我們是叫做業務伙伴,而不是叫業務部門的伙伴,我們的工作輸入是來自業務部的需要,不是業務部門的需要,有人說,業務部門和業務部不是一回事嗎,不是一回事。

業務部門的要求和業務部的業務要求是不一樣的。業務部的要求是被動的去接受,而業務部門的業務呢?我們是主動的理解主動去識別痛點,主動去提供解決方案,解決業務的痛點。在華為呢,標配是150到200會配一個HRBP,要求HRBP,它的工作位置是在業務部門,那么HRBP和業務部門在一起辦公,和業務部門的員工在一起工作,那么通過這樣的要求,我們期望,BP能夠理解業務,能夠識別出痛點,能夠有效解決業務的問題。

1.3 HRBP與HRCOE及HRSSC之間的內在關系

BP要想做到這個工作,就需要另外兩個角色的大力支撐,另外兩個角色一個是HRCOE,一個是HRSSC。

HRCOE我們稱之為人力資源的領域專家,HRSSC,稱為人力資源人事服務共享中心,我們首先說HRSSC,是人事服務共享中心,是把人力資源人事行政類的工作,比如說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離出來這個人事服務共享中心,由這個部門專門去做,通過這樣的一個安排,讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業性工作,避免被這個人事樹形工作所干擾。

HRCOE定位是什么?

兩個關鍵定位,第一是公司各人力資源領域的制度流程的制定者,看護者,維護者;第二個它是公司人力資源這些領域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。

那么BP定位是什么?

第一個理解業務,識別痛點,能夠針對業務的痛點,提供人力資源整體的解決方案;第二個BP是公司人力資源各領域的制度和流程,在本組織有效落地的,一個支撐者。那么為了把這些事情做好,我們說BP你就要具備,HRCOE這些相關的關鍵領域的知識和技能,特別是像這個領導力的培養,績效管理,人才的這個管理等工作。這些工作,是必須非常核心的。

所以我們說BP要站在HRCOE肩膀上,能夠把HRCOE相關領域的這些技能能夠掌握,把它整合成解決方案,去解決業務的問題。

1.4 華為的HRBP的六個角色

那么為了把BP做好,那么在華為又給BP專門定義了這個相應的角色、職責,一共是6個。

第一個是稱之為BP業務戰略伙伴;

第二個BP是HR解決方案的集成者;

第三個BP是HR的運作者;

第四個BP是員工關系管理者;

第五個BP是變革的推動者;

第六個BP是核心價值觀傳承的驅動者。

這六個角色就是華為定位BP呈現給業務部門的一個角色職責,那么這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現,也可以是BP團隊的整體呈現。某一個BP能力很強經驗很豐富,可以把6個方面的角色同時都做好,可以直接呈現給業務部門,這6個角色,如果說有的BP能力稍微弱一些,工作經驗稍微薄弱一些,可以是依賴于整個團隊,通過團隊的力量來呈現給業務部門。

1.5 HRBP與業務部門和人事部門的歸屬關系

我們說BP它可以是屬于業務部門,也可以屬于人力資源,那么就根據公司HRBP它的這個成熟程度,在不同的解讀可能要去做不同的這個設置。比如說華為在這個BP的建設初期,那么HRBP它的這個組織關系,就屬于人力資源部,它實線要向人力資源部匯報,虛線向業務部門匯報。

現在在華為BP所在的這個部門是BUHR管理部,那么這個管理部呢,它實線是屬于所在大部門業務的管理者,虛線屬于上級人力資源管理體系。要這樣設置?有些公司BP一設置的初期就是把BP它的這個職務關系實現歸屬于業務主管,那么這個有什么問題,就是BP抱怨說我們把自己做成了一個大秘的這個角色,助理的角色沒有體現BP的什么價值。

那么這個就是在BP還沒有成熟的這個時候,就把BP實現設置在業務部門也有問題,因為BP剛剛開始實施,大家對BP的定位和職責都不是很清晰,都處于這個探索的階段,如果把BP,實現的這個歸屬于業務部門,業務主管它可能就會根據自己的這個理解,去要求BP,業務主管不是人力資源專業人士,那么他的分工可能就會背離BP原來的這個HR的方向,就有可能會把BP做成這個秘書或者助理,就不再是原本的BP。

把這個BP實線歸屬于人力資源,通過這個來確定BP它的工作方向能夠在整個人力資源的大框架下工作,不背離人力資源框架。業務部門主管可以提要求,但是最終BP做什么,還是要在整個人力資源的大框架下,在整個人力資源的戰略的這個框架下,去工作,運作若干年之后,成熟了,業務主管和人力資源的主管定位職責達成共識了,那么這個時候可以把BP的這個實線的管轄權可以放到業務部門。

為什么BP又可以放到業務部門呢?BP它的工作有可能會在一定的程度上,背離業務部門的這個要求,因為它的工作方向和目標,畢竟是由上級人力資源的部門要求,而不是直接受業務主管的要求,很有可能背離業務主管的這個方向,所以呢在BP成熟之后,就可以把BP的這個實現管轄權放到業務主管,那么這樣的話,能夠確保對業務的要求,能夠相應及時而且高效。

二、HRBP的挑戰是什么?

1.1 HRBP的第一大挑戰:究竟如何才能真正理解業務?

到底怎么樣才算是理解業務,那么這個是我們說,對BP,什么叫理解業務?說核心的思想,是要站在公司領導,站在組織管理者,它的角度去理解。業務成功它怎么樣做才能成功,那么決定業務成功背后的關鍵要素是什么。

你在這些關鍵要素上面組織當前的現狀是什么,那么現狀和期望的差距,差距就是痛點,那么這個痛點可能就是我們人力資源的一個價值切入點。那么怎么樣全面的去理解業務痛點,一種方式是根據自己的理解,自己的認識去了解,這個理解不夠系統不夠全面。

我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織,那么模型很多,那么在華為推薦用的一種模型是BLM模型,全程叫做業務領先模型。那么它是從華為IBM引入,開始是作為戰略管理的一個工具,后面人力資源特別是BP發現這個模型,也可以更好的幫助我們人力資源去理解業務,識別出它的痛點,然后把它用于做業務理解的一個參考模型。

BLM模型告訴我們,決定組織業務成功的關鍵要素,兩大類,一類是戰略,一類是執行。

什么是戰略?

核心要點,一個是戰略意圖,第二個是市場洞察,第三個是創新焦點,第四個是業務設計。那么戰略意圖是指我們到底想在這個行業排第幾,市場洞察就是看市場,看宏觀政策環境,看技術的發展,看對手看我們價值客戶他的一個關鍵的訴求,那么市場洞察結果是什么,是洞察整個市場的發展的一個大勢,一個趨勢,那么這個趨勢,給我們的機會點在哪里,它的風險在哪里。趨勢看到了,機會點看到了風險看到了,那么下邊就是創新焦點,也就是我們怎么樣做,能夠更好的去抓住這個市場的一個機會,規避這個風險,能夠比對手做的更好。

創新怎么創?

不是說僅僅考慮你當前有什么,我們說超越你當前的職業,要有宏大的追求,那么通過這三個維度的戰略意圖,市場洞察,創新焦點我們比如說我們的業務設計,那就是誰是我的客戶,他的價值訴求是什么,我們如何更好的做滿足客戶的需要,比對手做的更好。

舉一個例子,華為手機,那么這兩年做的還可以,前幾年做的大家感覺比較一般,為什么?就是源自于一個產品的mate7,這個小小的火了一把,賣得不錯,為什么賣得不錯。三個賣點,第一大屏,第二個是大容量,第三個賣點是全金屬外殼,這個三大賣點滿足了什么人士,特別是白領還有商務人士的這個需求,那么這些人,希望大屏可以在手機上處理這個信息,第二個電池耐用不要老充電。那么第三個希望能夠外觀大氣。而華為mate7剛好滿足這幾個方面,大屏6寸大電池4000毫安,全金屬外殼看起來高大上,一上市就一炮打響,所以這個就是很好的定位設計。

中國智能手機前5強出來了,我們看到了有一些原來的排在前5強之內的,被擠出去了,我們看到前5強里面,聯想不見了,中興沒有了,那么擠進前5強的,華為排到第一,oppoV5上來了,帶來一個問題就是大家都是做智能手機,有些人做的不好,有些人做的好,方向都差不多,但是在學蘋果,那么這個就是執行。有些組織執行力強,就能把該做的事情做的很好,那么有些組織執行力弱一些,做的就不是那么好。

1.2 HRBP的第二大挑戰——究竟如何執行落地?

執行有三個關鍵要素,一個是組織,一個人才,一個是文化氛圍。那么組織呢,就包括組織的結構,業務、流程、規章、制度,那么人才呢,就包括在各個職能點和流程上的人,就包括我們管理干部還有專業崗位上的員工,那么這些人他們的能力和他們的意愿。

文化氛圍是非常的關鍵的一個環節,華為極為重視。資源是會枯竭的,只有文化才會生生不息,那么華為呢一直強調,奮斗文化。華為認為,公司的成功不是靠什么金錢,不是靠什么技術,也不是靠什么背景,而是靠奮斗,老板說,華為的成功是基于奮斗。

舉個例子,那么伊拉克戰爭,戰爭結束之后,有美國政客說,美國士兵在伊拉克戰場上流血犧牲,而中國人在伊拉克沒有流血但是坐享其成,為什么這樣說,說伊拉克結束,全國重建,就有這個全國各個方面的重建,那么就包括,通訊網絡重建,重建就招標,招標現場一沒有愛立信的人,第二也沒有阿爾克,也就只有華為的這個員工在場,所以整個這個通訊搭檔就給了華為,就整個華為公司堅守在伊拉克的這個崗位上,為贏得這個大單奠定了基礎。

所以我們說這個文化行為一點也都不虛,直接影響員工的觀念,而觀念呢又影響行為,那么通過文化氛圍來去建立,與員工向上的一種觀念,達成共識激發員工去為工作積極的進去。

 

1.3 HRBP的關鍵人才工作——管理干部

那么BLM模型告訴我們,這個痛點,無外乎就是組織,在人才,在文化氛圍方面,這也是我們人力資源能夠做的事情,那么作為BP,能夠做的,主要是在人才方面,我們就簡單看一下BP在人才方面,做什么,那么主要就是來看管理干部,BP人才重點管理對象也是管理干部,一個團隊戰斗力取決于這個團隊的管理者。

團隊的管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰斗力,所以說提升業務主管他的這個管理意識和管理水平就是BP的一個關鍵性的工作。

怎么來提升這個管理者的它的這個意識和管理水平?

那么就要去看我們當前管理者遇到的這個痛點在哪里,那么痛點我們大家其實都很清楚。我們現在管理者,一般常見的問題無外乎就幾個。第一個我們很多的管理者,特別是從業務骨干部門上來的,他們知道是什么問題,也就是忙于具體的業務,忙于技術問題,對管理對組織能力建設的這個重視和投入,非常的不足。那么不僅如此還有一個現象,高層干中層的這個事,中層干基層的活,基層的員工沒事就想著員工的這個發展,那么這個問題就是我們常說的這個缺位和錯位,高層沒有做高層該做的事情,我們稱之為缺位,高層做了中層的事情我們認為是錯位,高層把下屬培養出來你可以喝茶去了這個是大錯特錯,即使是培養出來了也不可能喝茶,為什么因為你高層有很多高層該做的事情,這個不可能授權給其他人的,這個是高層必須做的,比如說定戰略,建組織,梳文化,這個是高層要做的,這個就是管理意識的問題,第二個才是管理的這個技能,如何去做好這個定戰略,如何去做好建組織。

所以我們在這個干部的管理方面,需要解決好三大問題。

第一個問題,是管理干部的他的一個意識問題。我在這個層面,我在這個領域的管理崗位上,什么是我的工作重點,我的工作方向應該在哪里。

第二個我要掌握做好這些職責所需的知識和技能。

第三個我有意愿去履職我有意愿去學習成長,那么這個是關鍵的。那么要想實現這一點的話,單純靠培訓,培養是不夠的,那么要靠一個管理體系。

好干部,是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三各方面,第一個是管理崗位的認知標準,第二個是基于管理崗位認知標準的選任與預留,第三個確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。

那么什么是管理認知標準?

就是建立一個文件明確這個層面這個應該是干什么,比如說華為定義,這個研發的基層管理者,叫做專業隊伍,領技術,帶隊伍,那么是業務交互責任人,他是團隊知識技能的帶頭人,他是團隊建設責任者。

那么認知標準有什么用?

第一個,牽引規范約束帶領崗位管理者做事情,第二個是選任預留的這個基礎。那么選用這個核心是什么,也就是考核,干部考核什么,很多的公司,考核組織業績,我們說是不夠的,那么考核什么,考核一要看業績,那么單靠業績還不夠,我們還要看管理干部的這個管理過程和管理的效果,要基于他的這個認知的要求去考核,這個才是關鍵的,干部的要求是什么,我們就要考核什么。

干部培養方面,如何去培養?

我們說培養的核心是履職,成功履行崗位的職責。為了成功履職,我們說培養的這個核心第一個目標就是幫助管理者理解崗位的角色認知;第二個幫助管理干部,掌握履職所需要的這個知識和技能。

華為呢有幾個重要性的這個培養方法,第一個是叫做角色認知,課堂培訓第二個是角色認知案例研討,第三個叫做角色認知管理輔導。那么第四個叫做角色認知診斷輔導。

那么作為BP能做什么,BP能做的就是企業直接使用合適的輔導的方法,去輔導業務主管。那么具體怎么輔導,因為這個時間關系,我就無法給大家繼續談,我們后面有這個專門的BP課程,可以在課程里面給大家詳細的探索,作為BP怎么樣做,更好的去直接的輔導業務主管,去體現BP的價值。

好,那么講到這里,這個時間差不多了,那么非常的感謝大家,BP給大家在這整體上給大家做了一個介紹,后面我來回答一下大家的這個問題。

問題1:HRBP和COE如何形成溝通閉環?如果COE團隊無法給予在戰略上的支持,但又不下放戰略性的支持職能到HRBP上,那么HRBP如何平衡?

劉冰:第一個問題,HRBP和COE如何形成溝通閉環,這個怎么理解呢,我們說BP和COE他們是一個戰略合作關系,以華為為例,那么COE是定義成領域專家,比如說他是領導力、開發領域,績效管理、薪酬管理,員工關系等各領域的專家,那么他可以干什么,他就要去探索在各領域的方法論、工具、模板、制度、流程,那么BP干嘛,BP就要能夠對這些方法制度流程,要能夠理解和掌握,能夠針對業務的痛點,把這些方法給整合在一起,形成一個完整的方案。

去解決業務的問題,我們舉個小例子,比如說企業文化建設,那么上個月,和河南鄭州一家企業在交流,那么這家企業,他有一個企業文化辦,文化辦呢,現在面臨一個挑戰,那么老板要求,老板很重視企業文化建設,那么要求呢,把這個文化建設建立起來,那么企業文化辦面臨一個挑戰,不知道如何建立起來,前期做了一些工作,但是發現效果不好,在我們看來一個企業想要有效的落地企業文化,那么這個不是說,單純的靠一個文化辦,這個模塊就可以做完的,他需要能夠能夠整合我們COE各個領域。

那么在華為的企業文化建設經驗,四個方面。

第一個作為公司作為公司的這個管理者,必須要旗幟鮮明地樹立企業文化,那么這個企業文化必須植根于公司的這個核心業務,從這個業務要素里面提煉出來。那么有些公司把這個文化觀搞成一個勤奮友善,這個在我們看來作為一個高效,去定義這個文化觀這個沒有問題,但是作為一家企業你定這個勤奮和公司業務有什么樣的關系,不是太直接,你華為怎么定,也就是成就客戶。成功來源于對客戶價值的這個滿足,讓客戶滿意了才會買我的產品。所以文化第一關鍵的就是旗幟鮮明的倡導樹立文化,這個文化是要從業務中來。

第二個倡導出來之后,要把文化落入到,各組織各崗位員工,他的工作要求上去。比如說我們說,以客戶為中心,強調客戶者文化,通過戰略要求,去分析為了讓客戶成功,我們應該做什么,然后形成這個舉措,分解到各組織,形成各組織各崗位員工要求,那么這樣的話組織的重點工作,員工的重點工作就體現出成就客戶這樣的一個價值訴求。

第三個如何讓要求真正的變成,員工的行動,那么這個華為的經驗就是給火車頭加滿油,打破平衡拉開差距給奮斗者更大的回報,不讓雷鋒吃虧。也就是誰干的多,誰干的好,誰給公司貢獻大就給他最大的這個回報,這個就把員工的晉升關聯在一起,把精神和物質激勵緊密關聯在一起,我們說只有這樣的關聯才能讓文化有生命力。

第四個就是要通過干部隊伍去落地文化,干部就是公司的這個核心力量。我們說這些制度流程,你的分配制度,他也是靠我們管理干部執行的,管理干部的這個意識和水平不到位的話,那么你再好的這個薪酬管理也很難進入到位,所以管理藝術管理水平,就直接決定我們管理運作的是否到位,所以我們說管理干部是公司文化的這個踐行者,所以要抓干部,那么這四個方面,把這個四個方面全做好了之后才能夠更好的把文化落地,所以這個就是我們說的BP和COE他們的一個協同。

BP它是直接面對業務的這個需要,站在COE的肩膀上,整合COE的方法,工具面向業務的需求提供一個完整的解決方案,去解決,業務的痛點,這個就是我們說BP和COE的一個合作。

問題2:COE團隊,如果無法給予支持,那么怎么辦?

這個其實對BP的要求非常高,那么首先COE只能說是在各個模塊大的這個方向的工具方法上,給予支持,他不可能對某一些具體的這個這些問題給出一些具體的方案,這個是不可能的,那么這些方案就要由我們BP去做了,BP要求非常高。

在華為要求BP兩個來源一個是從COE過來一個是從業務管理者過來,要求BP必須要懂和BP相關的這個關鍵的COE的領域知識,比如說人才管理,比如說干部管理,比如說績效管理,比如是薪酬管理,比如說培養,這些都是BP要具備的,也就是說BP要獨立工作,也就是要站在已經有的一些方法甚至念,可以根據自己的經驗,針對業務的部門的這個需求,獨立的去制定方法論,不一定非要依賴于這個HRCOE。有方法更好,沒有方法我們自己要去根據這個業務的需要去創造方法,解決業務的痛點。

所以說如何平衡?這個平衡的核心就是要求非常高了,在華為要求BP從COE來,那么同時要求COE要從BP來,這個兩類人可以輪換。那么要求BP從COE中來,要求你至少精通一兩個COE領域的這個知識,那么要求COE從BP來,要求COE要懂業務,你的方法論,模板的工具不能夠紙上談兵,必須要從業務需要入手,針對業務的痛點形成大的這個完整的這個有效的解決方案,提供給HRBP,讓他們,有要的去解決業務的痛點,那么這個就是BP和COE的一個協同。

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